معرفی اجمالی عارضه یابی در سازمان به همراه چند نمونه گزارش عارضه یابی

مقدمه

بیش از نیم قرن از طراحی نخستین مدل‌هاي سازمانی که بوسیله‌ي آنها بتوان مسائل سازمان را شناسایی نمود می‌گذرد و کارشناسان توسعه و تحول سازمانی، همواره نیازمند ابزاري براي شناسایی وضعیت کنونی و تعیین فاصله با وضعیت مطلوب یا وضعیت مورد نظر هستند. این ابزار، با الهام گرفتن از تکنیک‌هاي عارضه‌یابی در علوم رفتاري و علوم پزشکی، عارضه یابی سازمانی نام گرفته است.

عارضه یابی سازمانی

سازمان‌ها همیشه به دنبال ایجاد بهبود در ساختارهاي عملیاتی هستند. در این مسیر دو سوال مهم مطرح میشود. اول اینکه چه فرصت‌هایی براي بهبود وجود دارد و دوم اینکه کدام فرصت با توجه به محدودیت‌هاي موجود، ارزش بیشتري را براي سازمان ایجاد خواهد کرد. در این راستا، عارضه یابی با پاسخگویی به این سوالات، سازمان را در کسب ارزش و ایجاد بهبود، یاري می‌دهد.

تعریف عارضه یابی

البته در مورد تعریف عارضه‌یابی، بین کارشناسان و متخصصان امر اتفاق نظر وجود ندارد و تعاریف بسیاري از آن ارائه شده است. در زیر نمونه هایی از این تعاریف آمده است:
تعریف فردریش گلاسل: عارضه یابی سازمانی شامل شناسایی مدلی براي درك سازمان، جمع‌آوري و تحلیل دادهها و ترسیم نتایجی براي تغییر و بهبود بالقوه می‌باشد.
تعریف دکتر دوتا: : عارضه‌یابی یعنی فرآیند درك سیستم عملکرد جاري و تأمین اطلاعات لازم براي اعمال تغییرات مورد نیاز.
تعریف دنیس تیجف: فرآیندي بر اساس تئوري علم رفتاري براي ورود به سیستم بشر، جمعآوري دادههاي معتبر در خصوص تجربیات انسانی با آن سیستم و بازخور نمودن آن.
عارضه یابی عبارت است از روشی سیستماتیک و عملی جهت شناسایی، طبقه بندي و ریشه یابی عارضه ها و اثرات سوء آنها در کارکرد سازمان در فضاي رقابتی و تهیه و تدوین برنامههاي کاري براي رفع آنها در سازمان.
نادلر چارچوب مفهومی را که افراد از آن براي درك سازمان استفاده می‌کنند، مدل عارضه‌یابی تعریف می‌کند.
کامینز در توصیفی از مدل‌هاي عارضه یابی، آن را ابزاري براي پدید آورندگان تحول می‌داند که کانونهاي تمرکز در
سازمان را تعیین می‌کند.
برخی از اندیشمندان نیز عارضه‌یابی را اینگونه تعریف کرده‌اند:

عارضه یابی عبارت است از روشی سیستماتیک و علمی، جهت شناسایی، طبقه‌بندي و ریشه‌یابی عارضه ها و اثرات منفی آنها در کارکرد سازمان از طریق تعامل نگاه از بیرون با نگاه از درون، و تدوین برنامه‌هاي کاري براي رفع آنها در سازمان.
و یا اینکه عارضه‌یابی، بررسی جامع ارتباطات اصلی میان مساله مورد بررسی با اهداف کلی و نتایج عملکرد سازمان و نیز تعیین توان بالقوه شرکت براي ایجاد تغییرات و حل موثر مساله است.
در کشورهاي صنعتی و در تعدادي از کشورهاي نیمه صنعتی ، اتحادیه هاي صنفی و بخشهاي دولتی از این فرایند جهت تحلیل وضعیت یک صنعت یا بخشی از صنعت نیز استفاده می کنند. همچنین این فرایند می تواند مورد استفاده موسسات اعتباري و بانک‌ها (جهت بررسی وضعیت شرکت‌هاي متقاضی وام) قرار گیرد.

مدل‌های عارضه یابی

استراتژي‌هاي توسعه‌ی سازمانی بسیاري براي بهبود اثر بخشی سازمان وجود دارد. یکی از این استراتژي‌ها، عارضه‌یابی سازمانی است که شامل شناسایی یا ارزیابی سطح کنونی سازمان از کارکردها به منظور طراحی اقدامات اصلاحی مناسب می‌باشد. مفهوم عارضه‌یابی در توسعه سازمان، به شکل مشابه در یک مدل پزشکی استفاده شده است. براي مثال، آزمون‌هاي سلامت پزشکی، جمع‌آوری اطلاعات حیاتی از سیستم انسانی و ارزیابی این اطلاعات براي تجویز در طول دورهي درمان، مثال جامعی از عارضه‌یابی در حوزه‌ی پزشکی می‌باشد. همچنین عارضه‌ یابان سازمانی از روش‌های به خصوصی براي جمع‌آوري اطلاعات دربارهي سازمان، تحلیل این اطلاعات و طراحی مدل عملکردي مناسب سازمان استفاده می‌نمایند. همانند پزشکان، عارضه‌یابان سازمانی، به سازمان به عنوان یک سیستم کل می‌نگرند. در حوزه‌ی پزشکی، این موضوع به عنوان یک مسئله‌ي پزشکی کلی در نظر گرفته می‌شود. در حالیکه در زمینه‌ی توسعه سازمان، نظام جامعی براي معرفی تئوري سیستم‌هاي باز مورد بررسی قرار می‌گیرد. یک سازمان می‌تواند به عنوان یک سیستم کل، شامل درون دادها، فرآیند عملیاتی و بروندادها و ارتباطش با حلقه‌هاي بازخورد مدنظر قرار گیرد.

همانند فرآیند ویزیت بیماران توسط پزشک، فرآیند جمع‌آوري داده در طی عارضه‌یابی سازمانی می‌تواند کادر سازمانی را جهت یادگیري و شرکت در فرآیند تغییر برانگیزاند. عارضه‌یابی، چه پزشکی و چه سازمانی، تأکید می‌کند که واقعاً مشکلی وجود دارد یا خیر. در یک سازمان، فرآیند عارضه‌یابی، اغلب توسط مدیریت ارشد آن سازمان که مشکلات سازمانی را تشخیص داده‌اند، انجام می‌پذیرد. همچنین، روشها و فنون گوناگونی از جمع‌آوري داده‌ها براي مسائل غیر متحمل و نیز مسائل اساسی سازمان وجود دارد. در نهایت، در فرآیند عارضه یابی سازمانی، نتایج جمع‌آوري داده‌ها براي کارکنان سازمانی در سازمان به منظور شروع فرآیند تغییر سازمانی بازخورد داده می‌شود.
از دیدگاه «سازمان به عنوان سیستمها»، عارضه‌یابان سازمانی، توجه خود را به سمت فعالیت‌ها و فرآیندهاي حیاتی در زندگی سازمانی جلب می‌نمایند. با این وجود، ممکن است مرز عارضه‌یابی محدود و نشانه‌گذاري شده یا وسیع و سیستماتیک باشد. براي مثال، یک عارضه‌یابی محدود و نشانه گذاري شده شامل نگاه اجمالی به سازمان و تمرکز بر نقاط حساس میباشد. مشکل ین نوع عارضه‌یابی این است که مشکل، یک عارضهي برگشت پذیر می‌تواند باشد. بنابراین این نکته حائز اهمیت است که کل سیستم با رویکرد کلان مورد ارزیابی قرار گیرد.

تاکنون مدلهاي مختلفی به منظور عارضه یابی سازمانی ارائه شده و به کار گرفته شده اند. این مدلها سواي تفاوت در تکنیکهاي اندازه گیري و تعریف شاخصها و معیارها، از دیدگاه‌هاي متفاوتی برخوردار بوده و بر جنبه‌هاي مختلفی از سازمان تمرکز دارند. برخی از مدلها تمرکز بیشتري بر سطوح عملیاتی و برخی دیگر سعی در عارضه یابی در سطوح کلان سازمان دارند.

مدلهایی که می‌توانند به عنوان چارچوبی براي عارضه یابی سازمان به کار روند شامل سه گروه از مدل‌ها و ابزارهاي ارزیابی در سازمان هستند. گروه نخست مدل‌هایی که تحت همین عنوان، یعنی مدل‌هاي عارضه‌یابی سازمانی، و به همین منظور طراحی و معرفی شده‌اند. گروه بعدي، مدلهاي تعالی سازمانی هستند که در بخشی از فرآیند ارزیابی سازمان، به نوعی به شناخت عارضه‌هاي سازمانی کمک می‌کنند. گروه سوم و آخر نیز مدل‌هاي ارزیابی عملکرد سازمان هستند که می‌توانند به عنوان ابزاري براي عارضه‌یابی سازمان، مورد استفاده قرار گیرند.در این بخش، مهم‌ترین مدل‌هاي عارضه‌یابی سازمانی (شامل مدل‌هاي عارضه‌یاب، مدل‌هاي تعالی سازمانی و مدلهاي ارزیابی عملکرد) معرفی خواهند شد.

مدل تجزیه و تحلیل میدان نیرو

در سال 1951 کرت لوین ، مدلی را براي تحلیل و مدیریت مسائل سازمانی مطرح نمود که تحت عنوان تجزیه و تحلیل میدان نیرو نامگذاري شد. درك این مدل نسبتاً ساده و استفاده از آن به صورت تصویري آسان می باشد. شمایی از این مدل که در شکل زیر نشان داده شده است، نمایانگر این موضوع است که در یک سازمان هم نیروهاي محرك و هم نیروهاي محدود کننده وجود دارد. این نیروهاي محرك مانند عوامل محیطی، براي تغییر در سازمان نیرو وارد میکنند در حالیکه نیروهاي محدود کننده مانند عوامل سازمانی بعنوان موانعی براي تغییر می‌نمایند. براي درك مسئله در سازمان، نیروهاي محرك و محدود کننده ابتدا شناسایی شده و سپس تعریف می‌شوند. سپس اهداف و استراتژي‌هاي سازمان به سمت دلخواهش می‌تواند برنامه‌ریزي می‌گردد. این مدل متکی بر فرآیند تغییر است و مفاهیم اجتماعی درهم آمیخته است. هدف کلی این مدل حرکت بسیار سریع براي رسیدن به حالت تعادل بوسیله‌ي نیروهاي محرك اضافی است در جائیکه حائز اهمیت است و حذف نیروهاي محدود کننده در جائیکه مناسب است می‌باشد و این تغییرات به طور همزمان در سازمان پویا رخ می‌دهد.

بررسی مدل تجزیه و تحلیل میدان نیرو از دیدگاه مبانی رویکرد استراتژیک نشان‌دهنده‌ي آن است که تحلیل محیط کلان به صورت صریح و مفهوم انعطاف‌پذیري و تغییر به صورت غیر مستقیم در طراحی آن مد نظر قرار داشته است.

مدل لویت

چند سال بعد از اینکه تجزیه و تحلیل میدان نیروي لوین مفهوم سازي شد، لویت مدل نسبتاً ساده دیگري طراحی نمود. در این مدل نیروهاي محرك، متغیرهاي خاصی را در سازمان دارا هستند. این متغیرها شامل، متغیرهاي وظیفه‌اي، متغیرهاي ساختاري، متغیرهاي فنی و متغیرهاي انسانی می‌باشد. شمایی از این مدل در شکل مشاهده می‌شود.

متغیرهاي ساختاري به سیستم‌هاي مرجع، سیستم‌هاي ارتباطی و گردش کار در سازمان اشاره دارد. متغیرهاي فنی شامل همه‌ي تجهیزات و ماشین‌آلات مورد نیاز براي متغیر وظیفه‌اي می‌شود. متغیر وظیفه‌اي به همهي وظایف و وظایف فرعی که شامل محصولات و خدمات ارائه شده می‌شود، دلالت دارد. در نهایت متغیرهاي انسانی به کسانی اشاره دارد که وظایف مربوط به اهداف سازمانی (مثل محصولات و خدمات) را انجام می‌دهد. پیکان‌ها در این مدل به همبستگی میان چهار متغیر تأکید می‌ورزد. لویت، شرط اصلی تغییر در یک متغیر را تأثیرگذاري بر روي دیگر متغیرها می‌داند. یعنی، با تغیر برنامهریزي شده در یک متغیر، یک متغیر یا بیشتر تأثیر خواهند پذیرفت. اگرچه لویت متغیرهاي مدل خود را پویا و مستقل توصیف میکند، اما این مدل براي تفسیر کلیه‌ي حالت‌ها، به دلیل وجود این چهار متغیر، بسیار ساده است. همانند مدل تجزیه و تحلیل میدان
نیرو، لویت پیشنهاد می‌کند که تغییر در یک متغیر ممکن است منتج به تغییر جبرانی در دیگر متغیرها شود. این نکته، مشابه نیروهاي مخالف در مدل لوین می‌باشد. اما برخلاف مدل تجزیه تحلیل میدان نیرو، نقش محیط خارجی در تغییر هر متغیر در مدل لویت نادیده گرفته شده است.
همچنان که مشهود است، در طراحی مدل لویت، تنها به متغیرهاي مربوط به جو سازمانی به صورت مستقیم اشاره شده است و سایر مبانی رویکرد استراتژیک به صورت مستقیم در آن مد نظر قرار نگرفته‌اند.

مدل تجزیه و تحلیل سیستم لیکرت

ابعاد سازمانی لیکرت شامل انگیزش، ارتباطات، تعامل، تصمیمگیري، هدفگیري، کنترل و عملکرد میشود. لیکرت توضیحی در قبال چارچوب خود ارائه نداد اما چهار نوع مختلف از سیستم‌هاي مدیریتی را در سازمان‌ها تشریح نمود که با ابعاد سازمانی دارد که او شناسایی نمود ارتباط دارند.

به منظور تعیین کارکرد سیستم مدیریت در هر سازمانی، لیکرت یک ابزار بررسی 43 آیتمی را با سوالات مرتبط با هفت بعد سازمانی مذکور طراحی کرده است. هدف این ابزار، اندازه‌گیري آگاهی‌هاي کارکنان (مدیریت ارشد، سرپرستان و کارمندان) از ابعاد سازمانی در سازمان بوده است. براي مثال، یکی از سوالات، ارزیابی ارتباطات است که در شکل 2-4 نشان داده شده است.

نکته اینکه مقیاس اصلی لیکرت مقیاس استانداري مانند «کاملاً موافق» و «موافق»، «نه موافق نه مخالف»، «مخالف» و «کاملاً مخالف» نداشته است. به جاي آن لیکرت مقیاسی را براي هر دسته سوال فراهم نمود (یعنی براي همهي 43 آیتم).
مثلاً در مورد ارزیابی ارتباطات، اولین پاسخ در این مورد در «فراهم کردن حداقل اطلاعات»، بیانگر سیستم 1 لیکرت است یعنی انتفاعی- مقتدر. دومین پاسخ یعنی «به زیر دستان اطلاعاتی داده میشود که تنها مافوق احساس کند آنها به این اطلاعات نیاز دارند»، سیستم 2 یعنی خیراندیش- مقتدر را نشان می‌دهد و به همین ترتیب. براي تعیین وظیفه‌ي ادراکی سازمان، پاسخهاي گروههاي مختلف کارکنان از میان آیتمهاي ابعاد مختلف میانگین گرفته میشود. در نهایت یک نمودار رسم می‌شود که نشان دهنده‌ي سطح سیستم مدیریت فعلی براي هر یک از ابعاد هفت گانه‌ي لیکرت است.
اصطلاحات سیستم ارائه شده توسط لیکرت بوسیله‌ي دیگر محققین در طی سال‌ها پذیرفته شده و یا تغییر نموده است. براي مثال، نلسون و برنز نسخه‌ي جدیدي از چارچوب لیکرت با استفاده از اصطلاحات زیر معرفی نمودند:

سازمان واکنشی (سیستم1)، سازمان پاسخگو (سیستم2)، سیستم پیش‌گستر (سیستم3) و سازمان‌هاي با عملکرد عالی (سیستم 4).
به نظر می‌رسد مبانی طراحی مدل لیکرت و مبانی رویکرد استراتژیک، ارتباط نزدیکی نداشته است و از مبانی رویکرد استراتژیک، تنها عوامل انسانی و مرتبط با جو سازمانی است که وجه مشترکی با مدل لیکرت محسوب می‌شود.

مدل تئوری سیستم‌های باز

بسیاري از مدلهای عارضه یابی سازمانی، با اتکا به ویژگی انتزاعی بودن تئوري سیستم‌هاي باز بعنوان یک فرض اساسی مطرح می‌شوند. بنابراین می‌بایست شرح مختصري از تئوري سیستم‌هاي باز ارائه شود. فرضیه مقدم این تئوري بر این اساس است که سازمان‌ها سیستم‌هاي اجتماعی هستند که وابسته به محیطی میباشند که آنان را احاطه کرده است. تئوري سیستم‌هاي باز با ایجاد چرخه هاي تکراريِ درونداد، فرآیند عملیاتی و برونداد، احیاي درونداد در سازمان‌ها را مجاز قلمداد می‌کند. ارتباط حلقه‌هاي بازخورد با ستاده‌هاي سازمانی و داده‌هاي احیا شده در شکل 2 -5 نشان داده شده است.

بر خلاف تئوری سیستم‌های باز، تئوري‌هاي سازمانی سنّتی به سازمان‌ها به عنوان سیستم‌هاي بسته که مستقل از محیط خود بوده‌اند، نگاه کرده است. مشاهده می‌شود که از مبانی هفتگانه‌ي رویکرد استراتژیک، عامل تحلیل محیط عمومی به صورت واضح در مدل مفهومی تئوري سیستم‌هاي باز نقش‌آفرین است.

مدل شش جعبه ویزبرد

ویزبرد (Weisbord) در سال 1976 ،شش دسته‌ي وسیع و بزرگ در مدل زندگی سازمانی خود را پیشنهاد داد که شامل اهداف، ساختارها، روابط، رهبري، پاداش و مکانیزم‌هاي کمکی می‌شد. اهداف یک سازمان، مأموریت و اهداف کلی را در بر می‌گیرند. ویزبرد ساختار را بعنوان روشی که سازمان از آن طریق سازماندهی می‌شود، تعریف کرده است. روابط، راه‌هایی است که افراد و واحدها با همدیگر تعامل دارند. همچنین، روابط، روشی است که افراد سعی می‌کنند در کارشان با اصطلاحات موجود ارتباط برقرار نمایند. پاداش‌ها در رابطه با عملکرد کاري افراد درونی یا بیرونی هستند. رهبري، به وظایف رهبري، ازجمله ایجاد تعامل میان بخشها اشاره دارد. در نهایت مکانیزم‌هاي کمکی که عبارتند از: برنامه‌ریزي، کنترل، بودجه بندي و سیستم‌هاي اطلاعاتی، در
راه رسیدن به اهداف سازمانی مورد استفاده قرار خواهند گرفت. همچنین در مدل ویزبرد، به محیط بیرونی اشاره شده است اما در هیچ کدام از شش دسته جایی ندارد.

ویزبرد داده‌ها را شامل پول، افراد، ایده‌ها و ماشین‌آلات می‌داند که براي مأموریت سازمان مورد استفاده قرار می‌گیرند و ستاده‌ها، محصولات و خدمات سازمان هستند.
ویزبرد براي هر جعبه از مدل خود سوالاتی در زمینه عارضه‌یابی مطرح می‌کند. براي مثال او پیشنهاد می‌کند که مشاوران توسعه سازمانی اعضاي سازمان را مشخص نمایند که با سازمان موافق بوده و از فلسفه‌ي وجودي و اهداف کلی سازمان در جعبه اهداف حمایت می‌کنند. این بررسی می‌تواند شامل سوالاتی مثل سوالات زیر باشد:
اهداف: آیا اعضاي سازمان با آن موافق بوده و فلسفه‌ي وجودي و اهداف آن حمایت می‌کنند؟
ساختار: آیا تناسبی میان هدف و ساختار درونی سازمان وجود دارد؟
روابط: چه نوع رابطه‌اي میان افراد، بخش‌ها (دپارتمان‌ها) و نیز میان افراد و ماهیت شغل‌شان وجود دارد؟ آیا وابستگی‌ متقابل وجود دارد؟ کیفیت روابط چگونه است؟ حالت‌هاي تعارض چه می‌باشند؟
پاداش‌ها: پاداش سازمان به شکل رسمی چیست و به چه دلیل اعضاي سازمان احساس میکنند که مستحق پاداش
یا تنبیه هستند؟ سازمان چه نیازي به تناسب با محیط دارد؟
رهبري: آیا رهبران اهداف را تعریف می کنند؟ آیا آنها متضمن اهداف در برنامه هایشان می شوند؟ سبک هنجاري رهبري چیست؟
مکانیزم هاي کمکی: آیا این مکانیزم ها به اجراي اهداف سازمان کمک می کنند یا مانع آن می شوند؟
به طور خلاصه، مدل ویزبرد بر روي مباحث داخلی یک سازمان با طرح سوالاتی مربوط به عارضه یابی تمرکز می کند که آیا میان آنچه هست و آنچه باید باشد تناسب وجود دارد یا خیر. سوالاتی که وي مطرح نمود بوسیله ي مدل پیش بینی نشده بود.این سوالات به دلیل اینکه فاقد منطق اجرایی است مدل را پیچیدهتر میسازد. به علاوه، ویزبرد بسیاري از روابط درونی میان جعبه ها را حذف نمود. در نهایت ویزبرد تنها تأثیر محیط بیرونی را در مدل و بررسی قرار داد.
میبینیم که مدل ویزبرد اشتراکات بیشتري نسبت به مدل هاي قبلی با مبانی رویکرد استراتژیک دارد. این موارد اشتراك عبارتند از توجه به ماموریت، محیط کلان، منابع به عنوان داده ها و توجه به ذینفعان در عامل ستاده‌ها.

مدل انطباقی نادلر – تاشمن

مدل انطباقی نادلر- تاشمن (Nadler & Tushman)، نسبت به مدل‌هاي قبلی جامع‌تر می‌باشد. به ویژه در مورد داده‌ها، فرآیند عملیاتی و ستاده‌ها که سازگار با تئوري سیستم‌هاي باز هستند. این مدل بسیار شبیه مدل لویت می‌باشد.
داده هاي مدل انطباقی نادلر- تاشمن در بردارنده ي عواملی همچون محیط، منابع، تاریخ (یعنی الگوي رفتاري گذشته) و استراتژي هاي سازمانی است. (جدول 2-1) نادلر و تاشمن منابع موجود براي سازمان را به عنوان منابع انسانی، فناوري سرمایه، اطلاعات و منابع ناملموس توصیف می نمایند. از آنجا که استراتژي به عنوان یک داده در این مدل به حساب می‌آید، مهمترین داده‌ي سازمان بوده و بوسیله‌ي فلشی از جعبه‌ي داده به سازمان وصل می‌شود. اجزاي سیستم فرآیند کلی عملیاتی سازمان عبارتند از: مقررات غیررسمی، وظیفه، مقررات رسمی و اجزاي فردي (جدول 2-1 و شکل 2 -7). به صورت مشابه، ستاده‌هاي مدل از جمله، ستادههاي فرعی، گروهی و سیستمی عبارتند از: محصولات و خدمات، عملکرد و اثربخشی. مثالهاي خاصی ازعملکرد و اثربخشی سازمان توسط نادلر و تاشمن در جدول 2-1 ارائه شده است.

نادلر و تاشمن در سال 1980 مفهوم انطباق را براي مدل خود به کار بستند. آنها انطباق یا تناسب را بعنوان درجه اي از نیازها، تقاضاها و اهداف توصیف نمودند. مدل مطرح شده تحت عنوان مدل انطباق براساس تناسب میان اجزاي سیستم شکل گرفته است. شش مقایسه زوجی در سیستم براساس چهار جزء آن امکان پذیر می باشد. نادلر و تاشمن مباحث مربوط بررسی هر یک از این مقایسات زوجی را مطرح نمودند.
از طریق تحقیق انطباقی میان اجزاي سیستم، کل سازمان بعنوان یک انطباق سیستم کل با نسبت بالا یا پایین عارضه‌یابی می‌شود. ارتباط میان تناسب‌هاي زوجی و ستاده‌هاي سیستم همچنین می‌بایست مورد بررسی قرار گیرد. نادلر و تاشمن توضیح دادند که وجود یا فقدان تناسب میان اجزاي کلیدي در رفتار سیستم نتایجی را در برخواهد داشت. براي مثال: وجود تناسب و فقدان آن میتواند به رفتارها مشاهده شده در سیستم مانند تعارض عملکرد و استرس مرتبط باشد.

مفاهیم مدل نادلر و تاشمن ارتباط تنگاتنگی با مبانی رویکرد استراتژیک دارند. این مدل صراحتاً به منابع، ماموریت، محیط کلان، جو سازمانی و ذینفعان توجه دارد.

چارچوب 7S مکنزی

چارچوب 7S مکنزي بعد از اینکه یک شرکت مشاور کسب و کار (شرکت مکنزي و شرکا) از تحقیقات کاربردي در کسب و کار و صنعت بهره جست به این اسم نامگذاري شد. مشاوران مکنزي از این مدل در هفتاد سازمان بزرگ استفاده نمودند. چارچوب 7S مکنزي بعنوان یک مدل شناخته شده و با کاربرد آسان در کسب و کار مطرح شده است. هفت متغیر اصلی این مدل که با حرف S شروع می‌شوند در شکل 2 -8 نشان داده شده است.

شکل این مدل به منظور توضیح وابستگی متقابل متغیرها طراحی شده است. این مدل به مولکول مدیریتی نیز شهرت یافته است. هفت متغیر این مدل عبارتند از: ساختار، سیستم‌ها، مهارت‌ها، سبک، کارکنان و ارزشهاي مشترك ساختار به عنوان اسکلت سازمان یا چارت سازمانی تعریف می‌شود.
بانیان این مدل استراتژي را به عنوان برنامه یا دورهاي کاربردي در تخصیص منابع براي دستیابی به اهداف شناسایی شده در طول زمان تشریح نموده‌اند. سیستم‌ها، فرآیندها و رویه‌هاي ثابتی در سازمان می‌باشند. کارکنان، گروه‌هاي پرسنلی در سازمان هستند (مانند؛ مهندسان) حال آنکه متغیرهاي مهارتی، به توانایی‌هاي کارکنان در سازمان به عنوان یک کل اشاره دارد. روشی که مدیران اصلی در دستیابی به اهداف سازمانی به کار می‌گیرند، متغیرهاي سبکی را تشکیل می‌دهند. این متغیر سبک فرهنگی سازمان را در بر دارد: متغیر ارزشهاي مشترك که در اصل اهداف پایین دستی خوانده می‌شود، به معانی مهم یا مفاهیم راهنمایی که کارکنان سازمان به اشتراك میگذارند اطلاق میگردد.
محیط خارجی در چارچوب 7S مکنزي در نظر گرفته نشده است، اگر چه بانیان آن اذعان نمودند که متغیرهاي دیگري در مدل وجود دارند و آنها فقط اصلی‌ترین متغیرها را در مدل خود شرح می‌دهند. ذکر این گفته نیز ضروري است که عملکرد یا اثربخشی به صورت شفاف در مدل بیان نشده است.
مدل مکنزي از مبانی رویکرد استراتژیک، به ماموریت، جو سازمان و یادگیري و مهارت کارکنان به طور روشن اشاره دارد.

چارچوب فرهنگی، سیاسی و فنی تیشی

همانند برخی از مدل‌هاي قبلی، مدل تیشی (Tichy)، شامل داده، فرآیند عملیاتی و ستاده می‌باشد که سازگار با رویکرد سیستمهاي بازي است که قبلاً مورد تحلیل قرار گرفته‌اند. تیشی متغیرهاي کلیدي را در این مدل شناسایی نمود که براي تغییر فرآیند مدیریت حیاتی هستند. محیط و تاریخ دو دستهي اصلی از راهها میباشد و منابع نیز سومین دسته پراهمیت براي سازمان به شمار می‌رود. متغیرهاي عملیاتی یا اهرم‌هاي تغییري که در این مدل شناسایی شده‌اند عبارتند از: فلسفه‌ي وجودي/ استراتژي، وظایف، شبکه‌هاي از پیش تعریف شده، افراد، فرآیندهاي سازمانی و شبکه‌هاي نو ظهور. تیشی متغیر فلسفه‌ي وجودي/ استراتژي را بعنوان رویکردي سازمانی براي انجام مأموریت و استراتژي سازمان و معیاري براي اثربخشی آن تعریف نموده است. متغیرهاي وظیفه، به فناوري که توسط کار سازمانی انجام میشود اشاره دارد. شبکه‌هاي از پیش تعریف شده (مثل سازمان رسمی)، می‌بایست براساس ساختار اجتماعی طراحی شده‌ي سازمان مانند سازمان بخشها و ارتباطات و شبکه‌هاي قدرت و اختیار عمل نماید. متغیر افراد، به ویژگی‌هاي اعضاي سازمان از جمله زمینه‌ي آنان، انگیزش و سبک مدیریتی آنان دلالت دارد. مکانیزم‌هایی که سازمان را مجبور می‌سازد تا کار انجام دهد به فرآیندهاي سازمانی مشهور هستند. این مکانیزم‌ها عبارتند از ارتباطات سازمانی، تصمیم گیري، مدیریت تعارض، کنترل سیستم‌هاي پاداش. متغیر آخر یعنی شبکه‌هاي نو ظهور، به ساختارها و فرآیندهایی که به شکل غیر رسمی ظاهر می‌شوند اشاره دارد.

نکته اساسی در مدل تیشی متغیر ستاده است که به آن اثربخشی سازمانی نیز می‌گویند. البته، ستاده وابسته به متغیرهاي داده و فرآیند عملیاتی می‌باشد.

با توجه به متغیرهاي مدل، تیشی نوعی جایگشت را در مدل به کار بست که براي تئوريسازي بسیار حائز اهمیت میباشد. این جایگشت به پویایی‌هاي فنی، سیاسی و فرهنگی دخیل در متغیرهاي مدل توجه دارد. جایگشت TPC چهار سوال را که براي
عارضه‌یابی سازمانی مهم هستند مطرح می‌کند. این سوالات عبارتند از:
– بخش‌هاي مختلف سازمان براي حل مشکلات فنی سازمانی چقدر با هم هماهنگ هستند؟
– بخش‌هاي مختلف سازمان براي حل مشکلات سیاسی سازمانی چقدر با هم هماهنگ هستند؟
– بخش‌هاي مختلف سازمان براي حل مشکلات فرهنگی سازمانی چقدر با هم هماهنگ هستند؟
– این سیستم فرعی سازمان (فنی، سیاسی، فرهنگی) چقدر با هم هماهنگ هستند؟
پویاییهاي فنی آن بخشی از جنبه‌هاي سازمان را در بردارند که قابل شناختن هستند. مانند فرآیندهاي تولید یا منابع موجود پویایی‌هاي سیاسی با گروه‌هاي نوعی، نگاه و دید غالب دارند. از جمله داد و ستد بوسیله‌ي گروه‌هاي سازمانی قدرتمند، پویایی‌هاي فرهنگی، سمبل‌ها و ارزش‌هاي مشترك را که فرهنگ سازمانی را شکل می‌دهد می‌سازد.
همانطور که در مدل توضیح داده شده، تیشی از استعاره طناب براي تأکید بر اهمیت استراتژیک سه لایهي فنی، سیاسی و فرهنگی در فرآیند تغییر بهره برده است. این سه لایه می‌بایست براي تغییر اثربخش با هم مدیریت شده یا دوباره هماهنگ شوند.
برطبق مدل تیشی، عارضه یابی سازمانی نسبتاً پیچیده است. یک مشاور توسعه سازمانی شروع به جمع‌آوري داده‌هاي مربوط به چهار سوال براي هر متغیر اشاره شده در مدل خواهد کرد. داده‌ها ممکن است بوسیله‌ي تجزیه و تحلیل اسناد، مصاحبه‌ها و پرسشنامه جمع‌آوري شوند. به منظور اینکه کجا هم ترازي نیاز است، داده‌ها به طور خلاصه در یک ماتریس جمع‌آوري شده و براي برنامه ریزي و ایجاد هم ترازي تحلیل می‌شوند.
مدل تیشی مستقیماً به ماموریت، منابع، جو سازمانی و تا حدودي ذینفعان اشاره دارد که جزء مبانی رویکرد استراتژیک هستند.

مدل نلسون و برنز

چارچوب برنامه‌ریزي عملکرد بالاي نلسون و برنر سطح فعلی عملکرد یک سازمان را به منظور برنامه‌ریزي ملاحظات براي تبدیل سازمان به یک سیستم به کارایی بالا ارزیابی می‌نماید. مشابه تحلیل سیستم لیکرت، نلسون وبرنر، چهار سیستم سازمانی که اثربخشی کمتر یا بیشتري دارند مطرح نمودند. این سیستم‌ها عبارتند از: سازمان با عملکرد بالا (سطح 4)، سازمان بیش فعال (سطح 3)، سازمان پاسخ‌گو (سطح 2) و سازمان واکنش‌گر (سطح1) هر یک از این سطوح در جدول 2-3 نشان داده شده است. براي عارضه‌یابی یک سازمان، یک ابزار بررسی با سوالات مرتبط با یازده بعد یا متغیر نلسون و برنز مورد استفاده قرار می‌گیرد.

این یازده متغیر عبارتند از: زمان، تمرکز، برنامه‌ریزي، حالت تغییر، مدیریت، ساختار، ماموریت و چشم‌انداز، انگیزش، توسعه، ارتباطات و رهبري. مقیاس لیکرت یک مقیاس استاندارد می‌باشد که می‌تواند براي هر یک از این موارد مورد استفاده قرار گیرد.

در مدل برنز مبانی رویکرد استراتژیک کمتر بصورت مستقیم مورد توجه قرار گرفته‌اند و تنها می‌توان ماموریت و چشم‌انداز و جو سازمانی را در آن مشاهده نمود.

مدل عارضه‌یابی رفتار فردی و گروهی

هریسون (1987) مدلی را براي عارضه یابی رفتار فردي و گروهی در سازمان‌ها ارائه داده است. این مدل روي بررسی ستاده‌ها تمرکز می‌کند، مانند عملکرد سازمانی و کیفیت زندگی کاري و چشماندازي از سیستمهاي بازار یا حداقل مرز میان سازمان و محیط خارجی را نشان می‌دهد. با این وجود، محیط خارجی با چیزي دیگر از منابع و حلقه‌های بازخورد نمایش داده نشده است. متغیرهاي ارائه شده و مدل، در سطوح سازمانی، گروهی، فردي مفهوم سازي شده‌اند. سطح سازمانی سطحی کلی‌تر از عملکرد را نشان می‌دهد.

متغیرهاي ارائه شده در مدل هریسون آنهایی هستند که وي احساس می‌کرد مهمترین تاثیر را در کیفیت زندگی کاري (QWL) دارند. متغیرهایی که بر عملکرد فردي و QWL تأثیر می‌گذارند عبارتند از: مشخصات فردي و نگرشهاي فردي، باورها و انگیزش.

در مقابل، متغیرهایی که بر عملکرد گروه تأثیر می‌گذارند عبارتند از: ترکیب گروه، ساختار و فناوري سازمان و رفتار گروه، فرآیندها و فرهنگ. داده‌هاي این مدل نیز عبارتند از: منابع از جمله منابع انسانی که براي سازمان در دسترس هستند و حلقههاي بازخورد در ستاده‌هاي سازمانی پیشین. از آنجا که مرز قطعی در اطراف سازمان وجود ندارد، مشخص نیست که آیا همه منابع از محیط خارجی استخراج می‌شوند یا از خود سازمان و یا ترکیبی از هر دو. ستاده‌ها در سطح سازمانی عبارتند از:

محصولات و خدماتی که سازمان تولید می‌کند. ستاده‌هاي مرتبط با عملکرد گروه در سازمان عبارتند از: راه حلها، برنامه‌ها و تاکتیک‌هاي ارائه شده در طول عملیات. در سطح فردي، ستادهها شامل: کیفیت تلاش‌هاي کاري افراد، ابتکار عمل، همکاري با دیگران و تعهد به انجام وظایف ستاده‌هاي منفی مربوط به غیبت از کار و تأخیر در سطح فردي می‌شود در نهایت آگاهی از امنیت شغلی، شرایط کاري، مفهوم و چالش کاري و درجه‌اي از مشارکت کاري با افرادي که مرتبط به کیفیت زندگی کاري هستند.
مدل هریسون اشاره‌ي مستقیمی به منابع، جو سازمانی، محیط کلان و ذینفعان و نتایج مربوط به آنان دارد که این عوامل از جمله‌ي مبانی رویکرد استراتژیک محسوب می‌شوند.

مدل علّی بِرك لیتوین

آثار، دستاوردها و نتايج اجراي طرح عارضه‌يابي

انجام عارضه‌يابي مي‌تواند به شناخت مسأله /عارضه، تحليل علل ريشه‌اي بوجود آمدن عارضه و برنامه‌ريزي براي برطرف نمودن آنها منجر گردد، به عبارت ديگر آثار و دستاوردهاي انجام پروژه‌هاي عارضه‌يابي را مي‌توان پس از برطرف نمودن علل ريشه‌اي؟ كه باعث بوجود آمدن عارضه‌ها شده است، مشاهده نمود. بطور كلي نتايج حاصل از اين دستاوردها (بصورت بالقوه) را مي‌توان به عنوان منافع سهامداران و همچنين ساير طرف‌هاي ذينفع (مشتريان، كاركنان، دولت، جامعه، تامين كنندگان) به شرح سرفصل‌هاي زير نام برد:

سهامدارن: افزايش سود ساليانه، پايداري توزيع سود، افزايش ارزش سهام، ‌كاهش مخاطرات سرمايه‌گذاري، فروش سريع سهام، … نسبت به ساير نهادهاي سرمايه‌گذاري.

مشتريان:‌ قيمت مناسب، كيفيت مطلوب، تنوع محصول، تحويل به موقع، سهولت دسترسي، پشتيباني مطمئن، شهرت و اعتبار، رابطه صميمي، … نسبت به ساير رقبا.

كاركنان: كسب درآمدي مناسب و مطمئن، فضاي كاري مطلوب، پويايي و توسعه مستمر، روابط كاري شفاف و عادلانه، احترام به ارزشهاي فردي، … نسبت به ساير واحدهاي كسب و كار.

دولت: پيروي از قوانين و مقررات، پرداخت ماليات و ساير عوارض مصوب، اشتغال‌زايي، افزايش توليد و كارآفريني، تأمين نيازهاي جامعه، كسب درآمد ارزي، توسعه دانش فني‌، … نسبت به اهداف و برنامه‌هاي مصوب.

تأمين كنندگان: فروش مناسب و پايدار، درك مشكلات و محدوديتها، اعتماد و پشتيباني مالي و فني، … نسبت به ساير خريداران

البته لازم به ذكر مي‌باشد دستيابي به نتايج و دستاوردهاي فوق مي‌تواند به عنوان اهداف سازمان تعيين گشته و فعاليت عارضه‌يابي مي‌تواند به عنوان قدم اول از اين مسير تلقي گردد.

فازهای عملیاتی پروژه عارضه یابی

فاز اول: بررسی نتایج عملکرد بنگاه وتشخیص عارضه­‌ها

فرآیند عارضه­‌یابی با مرحله بیان مسئله آغاز می­‌گردد. در این مرحله نشانه­‌هایی که مشخص می­‌کند سازمان در مسیر دستیابی به اهداف خود با مسائلی روبروست (مانند نشانه­‌های عدم سلامت مالی، گردش بالای نیروی انسانی و …) مورد بررسی قرار می گیرد. برای یافتن علل ریشه ای بروز مسئله، مسئله بیان شده، باید مورد تجزیه و تحلیل قرار گیرد.

به این منظور اقدام به گردآوری اطلاعات می‌­شود تا تصویر اولیه از مسائل موجود در سازمان به دست آید. این اطلاعات برای شناسایی و تعریف دقیق نشانه­‌ها مورد استفاده قرار خواهد گرفت. منظور از نشانه‌­ها، اتفاقات و پدیده­‌هایی است که در سازمان به وقوع می پیوندد و قابل مشاهده و تا اندازه ای قابل سنجش هستند.

فاز دوم : بررسی توانمندی­‌های بنگاه و شناسایی وتحلیل علل عارضه­‌ها

ممکن است ریشه­‌های واقعی مسائل مشاهده شده به راحتی قابل اندازه گیری نبوده و نیاز به شناسایی داشته باشد. در این مرحله برای شناسایی علل احتمالی نشانه‌­های مشاهده‌­شده، تجزیه و تحلیل تفصیلی و دقیق و نیز ارزیابی روابط علت و معلولی به طور سیستمی مورد نیاز است. زیرا ممکن است یک علت بر علت دیگری تأثیر گذارد که آن علت خود موجب بروز نشانه‌­هایی شده است.

کلید شناسایی علل ریشه­‌ای نیز در مجموعه روابط پیچیده علت و معلولی میان نشانه­‌ها و علل بروز مسئله نهفته است. در جریان تحلیل ممکن است بعضی از علت­ها و یا نشان‌ه­ها بارها و بارها مشاهده شوند که این موارد را به دلیل تکرار و تأثیر بالای آن­ها بر تعداد زیادی نشانه، در واقع می توان علل ریشه‌­ای بروز مسئله دانست. همچنین ممکن است آن چه در تحلیل سطحی اولیه به­ عنوان نشانه شناخته شده، در بررسی بیشتر مشخص گردد که خود نقش علت ریشه ای را دارد. به همین دلیل تحلیل روابط علت و معلولی برای اطمینان از شناسایی دقیق و صحیح علت ریشه ای ضرورت دارد.

فاز سوم: ارائه‌­ی راهکارها

آخرین گام فرآیند، طراحی راهکارها و ارائه­ی توصیه­‌هایی برای رفع علل ریشه‌­ای مسائل به ­روز شده و انتخاب مؤثرترین راهکارها برای حل آنها است. انتخاب مؤثرترین راهکارها با بررسی راه­هایی شروع می‌­شود که می­توان از طریق آن­ها علل ریشه­ای را برطرف نمود. این مرحله شامل شناسایی و درک روش و میزان تأثیر علل ریشه­ای در بروز مسائل سازمان و پیشنهاد راه­‌هایی برای بازخورد با هریک از علت­‌های ریشه‌­ای است. ممکن است در ارتباط با هریک از علل ریشه­‌ای بتوان راهکارهایی را توصیه نمود. همچنین باید توجه داشت که رابطه سیستمی میان  این راهکارها وجود دارد. بنابراین اجرای تمامی راهکارهای شناسایی‌­شده توصیه نمی‌­شود. آنچه اهمیت دارد، انتخاب راهکارهایی است که بیشترین تأثیر را در حل مسئله‌­ی تعریف شده داشته باشند. برای انتخاب و اولویت­‌بندی و اجرای راهکارها و توصیه­‌های مؤثر هریک از آنها و نیز میزان کوشش و منابع لازم برای اجرای هریک از آنها مورد ارزیابی قرار گیرد و با توجه به نتایج این ارزیابی، مؤثرترین راهکارها را انتخاب نمود.